Von agilen Phasen und Wasserfällen im Procurement

Von agilen Phasen und Wasserfällen im Procurement

Agilität hat sich als Methodik in der Softwareentwicklung durchgesetzt. Sie lässt sich auch auf andere Aktivitäten eines Unternehmens übertragen. Für Beschaffungsprojekte wären auch hybride Vorgehen zwischen Wasserfallprinzip und Agilität denkbar. Der Einkauf kann damit seinen internen Stakeholdern Leistungstransparenz und Innovation bieten.

 

Einkaufsorganisationen erwachsen aus der Digitalisierung zwei gewichtige Problemstellungen: Sie sind mitverantwortlich, dass die richtigen Innovationen erkannt, evaluiert und eingekauft werden. Und sie sind dafür zuständig, dass ihre eigenen Prozesse zukunftsfähig – und weil sie am Puls der Märkte arbeiten, für das eigene Unternehmen auch wegweisend – sind.  Beide Problemstellungen setzen voraus, dass Einkaufsorganisationen in der Lage sind, in kurzer Frist Wissen aufzubauen, schnell zu entscheiden und zu handeln. Agilität als Methode kann ein Schlüssel hierzu sein.

 

Agilität setzt sich durch

Der wohl bekannteste und erfolgreichste Einsatzbereich von Agilität befindet sich in der Softwareentwicklung. Methodiken wie «Kanban» oder «Scrum» haben sich mittlerweile durchgesetzt und eignen sich als Blaupause für andere Unternehmensbereiche. Doch was sind die erfolgreichen Elemente?

Am Beispiel von Scrum sehen wir den Nutzen von wenigen, aber sehr wirksamen Schlüsselelementen und Arbeitsprinzipien. «Divide et impera» heisst «Teile und Herrsche», eine Weisheit die uns bereits die Römer vorlebten. Auf die Arbeitswelt übertragen meint dieses Bonmot die Aufspaltung von Problemen in Teilprobleme. Auch in Scrum ist die Einteilung der Arbeitspakete wichtig. So werden Anforderungen in verschieden grosse Blöcke eingeteilt, um sie dann flexibel in einheitliche zeitliche Rahmen einzubetten. So werden die Kundenanforderungen in sogenannten «Epics», «Stories» und «Tasks» definiert, im Arbeitsstapel «Backlog» priorisiert aufgelistet und danach flexibel in Sprints eingeteilt.

Die Abbildung zeigt das typische «Scrum»-Vorgehen, mit dem bereits erwähnten Produkte-Backlog, den Sprints (die üblicherweise zwei bis vier Wochen dauern), täglichen Zyklen und schlussendlich dem Ergebnis, dem sogenannten «lauffähigem, inkrementell verbesserten Softwareprodukt». Es gibt wenige weitere Elemente und Rollen, die Grundlegendsten sind hier bereits erwähnt. Quelle der Grafik: Patrick Wallroth, Creative Commons Lizenz: CC-BY-SA-3.0,2.5,2.0,1.0

 

Dies steht ganz im Gegensatz zum älteren Wasserfallmodell, bei dem noch Vieles nach strengen sequentiellen Regeln vorgegeben war. Agilität bricht mit diesen Traditionen und ermöglicht ein agileres Vorgehen und somit kürzere Produktentwicklungszyklen.

Als Beispiel bedient man sich häufig den längeren Qualitätssicherungsphasen wie z.B. dem Testen von Software. In «Scrum» werden diese Vorgänge natürlich auch integriert, allerdings flexibler und in kleinere Arbeitspakete unterteilt. So wird eine neue Funktionalität meist kurz nach Entwicklung dem Testteam zur unmittelbaren Qualitätssicherung zur Verfügung gestellt – meist sind Entwickler und Tester im gleichen Team und haben daher auch sehr kurze Kommunikationswege. Die kleineren Arbeitspakete ermöglichen mehr paralleles Arbeiten. So entstehen weniger «Deadlocks» und aufgrund der Teamnähe eine effizientere Kommunikation. Natürlich gibt es auch Problemstellungen bei denen andere Methodiken wie Kanban effektiver als Scrum sind – auch Mischformen (Hybride) aus verschiedenen Methoden sind durchaus sinnvoll (z. B. Scrumban).

 

Agiles Vorgehen erhöht den Handlungsspielraum

Auch im Einkauf gibt es Tätigkeiten, bei denen eine agile Vorgehensweise Sinn machen kann. Gerade bei komplexeren Thematiken, die z.B. ein grösseres Vertragsmodell zur Folge hätten, wäre ein inkrementelles und agiles Vorgehen sinnvoll. Für die Beschaffung individualisierter Software, individualisierter Güter oder Dienstleistungen lassen sich so bessere Resultate erzielen.

Warum nicht ein Grundprodukt oder eine Grunddienstleistung erst dann erweitern, wenn es wirklich nötig wird? Es gibt durchaus bereits einige Lieferanten, die sich mit agilen Vertragsmodellen auskennen («Agile Contracts» mit der Spezialform der «Incremental Delivery Contracts»).

Ein anderes Beispiel ist z.B. der Nachweis über die technischen Fähigkeiten. Warum nicht analog dem agilen und selbstverantwortlichen Team, die möglichen Anbieter und (internen) Kunden zum Workshop einladen und die optimale Lösung gemeinsam evaluieren? Im Rahmen des öffentlichen Beschaffungsrechts/Vergaberechts müsste dieser Schritt im Dialogverfahren mit den entsprechenden Wettbewerbsausgleichsmechanismen erfolgen.

Weiter bietet die Rolle des «Product-Owners» durchaus Anreize sich intern zu organisieren und die Kommunikationsanforderungen mit internen Stakeholdern tief zu halten. Die Rolle des «Product-Owners» beinhaltet die Produktverantwortung und Vertretung der Interessen und Anforderungen des Kunden.

 

Agilität einbeziehen, wenn es Sinn macht

Agilität ist nicht immer der beste Ansatz – es gibt auch Grenzen. Diese Grenzen können zum Beispiel  durch den Beschaffungsgegenstand bestimmt sein (standardisierte Industriegüter machen weniger Sinn, agil beschafft zu werden, ausser dazugehörende Software oder das Gesamtsystem sind wiederum zu individualisieren) und durch gewisse Anforderungen an die Beschaffungsprozesse selbst.

Agile Methodik eignet sich für das sogenannte «Grüne Wiese»-Vorgehen. Man startet meist mit einem minimalen neuen Set-up auf der sprichwörtlichen grünen Wiese; dies aber bereits mit der klaren Absicht, den ersten Kundennutzen zu generieren. Danach wird sukzessiv das Produkt oder die Dienstleistung ausgebaut und ein schnelle «Go-To-Market» Umsetzung erzielt; dies mit unmittelbarer positiver Auswirkung im Sinne des Kundennutzens.

 

Das Beste aus beiden Welten

Wie ist nun mit dem Widerspruch umzugehen, dass einerseits sich die Beschaffungsprozesse rascheren Innovationszyklen anpassen sollen und andererseits Qualität und Beständigkeit wichtige Anforderungen sind?

Die naheliegende Lösung ist die Zerlegung des Beschaffungsprozesses in Teilprozesse: Der Gesamtprozess folgt dem Wasserfallprinzip, Teilschritte werden jedoch agil bewältigt – am Ende entsteht ein hybrides Vorgehen aus Wasserfall und Agilität.

Wie würde dies konkret aussehen? Typischerweise beginnt der Einkaufsprozess mit der Definition der Nachfrage anhand eines Anforderungskatalogs. Dieser kann in den oben erwähnten Stories definiert werden (die nichtfunktionalen Anforderungen können im «Definition of Done (DoD)» dokumentiert sein). Ist dies nun erfolgt (zum Beispiel die Anforderungen an eine neue Software), wird im Team an der Identifikation passender Anbieter gearbeitet. Hier muss auch sichergestellt werden, dass Anbieter zur agilen Methodik passen (sind sie flexibel genug um sich an Sprints beteiligen zu können?). Teststellungen zusammen mit den Anbietern und dem zukünftigen Arbeitsteam sind in der Planung sinnvoll. Nach dieser Selektionsphase folgt typischerweise die Suche nach einer passenden Vertragsform (Preisformen, Vertragsformulierung), gefolgt von der Ausführung und schlussendlich dem Abschluss der vertraglich definierten Dienstleistung. Alle diese Phasen können Sie auch auf Xatena durchführen.

 

Fazit

Gerade für diejenigen Einkäufer, die eine Leistungs-Transparenz gegenüber vielfältigen internen Stakeholder anstreben und von externen Stakeholdern fordern, erlaubt eine agile Vorgehensweise einige sehr interessante Ansätze, die mit überschaubarem Aufwand im Arbeitsumfeld umgesetzt werden können. Der Einkauf kann sich so auch als Methoden-Innovator positionieren. Wichtig dabei sind die Unterstützung der Geschäftsleitung und der Schulung allfällig betroffener Teammitglieder – wie bei jedem organisatorischen Change.

Was ist Ihre Meinung zu agiler Methodik im Einkauf? Setzen Sie bereits ähnliche Elemente ein?

 

 

(Titelbild: by Camila Cordeiro on Unsplash)

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